如果你在專案管控領域待得夠久，你就會知道進度計劃與成本報告往往會給出不同的故事。計劃工程師說我們進度正常；工料測量師說我們燒錢太快。在兩者之間的某個位置，才是真相──而這正是賺值管理（EVM）介入的地方。

我見過不少團隊避開 EVM，說什麼「太複雜」、「太學術」、「沒人理」。 但實際上，如果配置得當，它是非常有效的——而大家常忽略的一點是：P6 其實已經替你做好大部分了。

EVM 真正告訴你的是什麼

EVM 不是什麼花俏的公式，而是連結以下三件簡單的事情：

1. 我們計劃要做的工作（Planned Value，計劃值）
2. 我們實際完成的工作（Earned Value，賺值）
3. 我們花了多少錢完成這些工作（Actual Cost，實際成本）

當這三者一致時，一切都很好。 當它們不一致時，EVM 會告訴你差了多少，以及原因是什麼。

這就像從一句「我們有點落後」變成：

「到目前為止我們只賺得計劃中 80% 的價值，但已經花掉 90% 的預算。」

這種可視化能力能立即改變整個對話。

為什麼專案管控團隊應該重視 EVM

沒有它，你就像在模糊視線中開車。 有了它，你能在管理層察覺問題前的幾週，甚至幾個月，看見危機正在逼近。

它可以幫助你：

• 及早發現績效下降，並及時採取行動
• 根據實際數據，而非憑空的希望，預測最終成本和工期
• 用具體證據支撐所有討論，而不是憑直覺

最重要的是，它能加強計劃工程師、工料測量師和專案經理之間的信任。 當所有人都閱讀同一套賺值儀錶板時，就沒有主觀報告或選擇性樂觀的空間。

大家常忽略的一點：P6 已經替你做了大部分

大多數團隊的 Primavera P6 裡其實已經具備 EVM，只是從未真正啟用它。

只要你的進度表有正確的資源載入與成本載入，P6 就能替你完成 90% 的工作：

• 它知道基線中的 計劃值（PV）
• 它會在你更新進度時追蹤 賺值（EV）
• 它會從更新或成本資料中讀取 實際成本（AC）
• 它能自動計算 CPI（成本績效指標） 和 SPI（進度績效指標）

數學計算都在後台完成。 你需要做的，是用心建立進度表、配置合理資源與成本、設定基線並每天更新。 做到這些，P6 就會變成一套即時的績效監察工具。

我的看法

計劃工程師應該衡量專案績效，而不只是監察進度。 EVM 就提供了這項能力。

因此，如果你在編制進度表，不要只停留在日期層面。 請多花一步，把進度表進行資源載入與成本載入。

是的，這在前期確實需要更多努力，但回報是巨大的。 當你在 P6 裡按下「更新」，看到賺值曲線成形的那一刻，你會驚訝自己過去沒有它也能管理專案。

EVM 不是學術練習；它是一種對話工具，是連結進度與成本、預測與現實的橋樑。 而在 Primavera P6 裡，它其實一直就在那裡等你使用。

項目消息

亞太工程有限公司獲得渠務署「沙田污水處理廠搬遷至岩洞 – 污水處理設施電機工程及相關工程」合約，合約金額為46億港元。整個搬遷項目是渠務署的大型工程，目的是將沙田污水處理廠遷入岩洞。預計此搬遷可釋放約28公頃土地供未來發展，並解決現址的氣味及設施老化問題。項目將分階段進行，而本合約主要涉及在岩洞主體建成後，使新污水處理廠能運作所需的電機工程。項目預期於2030年8月完成。

中交四航局—中國化學工程聯營體獲水務署批出「牛潭尾濾水廠擴建工程及現有處理程序改善工程（合約編號：18/WSD/24）」合約，合約金額為49.99億港元。項目旨在大幅提升現有牛潭尾濾水廠的處理能力，以配合元朗地區及更廣泛的北部都會區的規劃及潛在發展。工程內容包括興建新的濾水設施以增加處理能力，確保未來供水需求；同時改善和改造現有設施，並引入智慧供水管理，以提升運作效率及降低成本。項目預期於2030年5月完成。

員工消息

恭喜 Rahul Pun 成功通過裁決人資格認證培訓課程，進一步壯大我們團隊中已取得裁決人資格認證的專業人才。同時亦恭喜林耀權（YK Lam）最近通過 RICS 認證，正式成為特許測量師。兩位都做得非常好！

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在香港建造業常用的大部分標準分判合約中，分判商都有義務按照總承建商的進度計劃施工。相對的是，總承建商似乎不願意向分判商提供完整的總工程進度計劃(Master Programme) 或其更新版本。這種做法很可能是為了避免分判商基於其他分判商或甚至總承建商自身造成的延誤而申請工期延長。這種做法的合理性值得商榷。

案例：

澳洲案例 Alstom v Yokogawa Australia Pty Ltd & Anor (No.7) [2012] SASC 49 或許能回答這個問題。

Alstom 是總承建商，而 Yokogawa Australia Pty Ltd & Anor（亦稱 YDRML）為其分判商，負責 Playford發電站翻新及自動化工程中的電氣、控制與儀器工程。YDRML 的分判合約金額為 3,380 萬澳元，大約是總承建合約金額的四分之一。

如我之前的文章（〈建造工程合約的訂立—小心處理（第一部分）〉）所述，Alstom 在擬定分判條款時，是以總承建合約為基礎，再加入特別條款修改部分定義與條文，而非根據總承建合約內容重新起草一份合適的分判合約。由於項目嚴重延誤，業主遂向 Alstom 扣減 1,300 萬澳元的逾期賠償金。

在分攤延誤責任時，一個關鍵問題是：即使合約中沒有明文規定，Alstom 是否仍有責任向 YDRML 提供其最新且準確、並顯示所有相關邏輯關係（logic links）的總工程進度計劃。如果答案是需要的, 那麼分判商YDRML便可能無需為此延誤負責。

由於計劃排程的活動多達數千項，因此需要製作總工程進度計劃以確定施工的順序與時間，並進行前瞻性規劃。大部分活動都有「前置工序」（predecessors）——即前置工序必須先完成或開始後才能進行該活動。例如活動 X 是挖掘工程，那其中一項前置工序極可能是側向支撐工程。

本項目總承建合約指定使用的軟件是 Primavera P3。此軟件與其他排程工具一樣，能動態地重新計算關鍵路徑 (Critical Path)，並反映任何延誤對里程碑日期(Milestone Date) 的影響。

無論在香港或澳洲，總承建商通常很少向分判商分享全部的規劃資訊，即使分享，也多是以 PDF方式提供，而非提供 Primavera 或 MS Project 的電子檔，使分判商無法得知總承建商要求之進度背後的邏輯關係。更糟的是，許多總承建商只向分判商提供總工程進度計劃中與其工程相關的活動和開工與完工日期的摘錄部分。

回到本案例，Alstom 多次拒絕向 YDRML 提供 Primavera 計劃的電子檔，僅提供其認為與 YDRML 有關的選擇性摘錄，而且大多省略活動與前置工序的時間關係。法庭審理此案時發現，Alstom 的總進度計劃本身並不完善，里程碑日期被設定為固定日期，因此即使加入延誤，也無法向後推動。

法院的裁決：

法院認為，在這項工程中有「數以千計」的活動，若不知道其前置工序或總承建商何時會提供施工場地，YDRML 根本無法正確計劃。法院基於下列三項法律原則，確認 Alstom 須向 YDRML 提供足夠資訊以便其按計劃施工：

1. 除非合約明確另有規定，雙方均有默示的合作義務；
2. 所有商業合約均包含默示的「善意行事」義務；
3. 除非合約明確另有規定，如一方行為阻礙另一方按計劃施工，被阻礙方會被視為已履行相關義務（即「阻礙原則」 (Prevention Principle)）。

善意行事的義務：

法院進一步分析是否有默示的善意行事義務，並裁定合作義務與善意義務延伸至：
Alstom 必須提供其 Primavera 進度計劃的完整電子版本，以及施工期間的任何更新版本。
Alstom 未能提供該等資訊，使 YDRML 無法履行其合約義務，構成「阻延行為」（act of prevention）。因此，YDRML 對延誤不需負責，自然也不需負擔任何逾期賠償金。

一些觀點：

總承建商不願向分判商提供全面的延誤資訊或完整 Primavera 計劃的原因包括：

• 防止「配速延誤」（pacing delays）——即分判商可能同時放慢進度以配合總承商的延誤；
• 避免分判商申請工期延長，特別在總承建商尚未確定是否能從業主方取得延長工期時；
• 提升自身利潤，並為項目爭取更多緩衝時間（float）；
• 分判商若後期加速施工，其努力可被蠶食而得不到補償。

儘管讓分判商被蒙在鼓裡對總承建商似乎較有利。但看過本案後，更多分判商可能會循司法途徑挑戰總承建商，尤其在涉及誤期 / 拖延成本等問題上。

在 NEC 合約中，雖未使用「善意」(Good Faith) 一詞，但在 Van Oord UK Ltd v Dragados UK Ltd [2021] CSIH 50 一案中，法院指出 NEC 分判合約的條款 10.1「不是單純的願景宣言，而是反映並強化合約中的善意原則」。

總結：

以 Primavera 或 MS Project 格式向分判商提供更新的總工程進度計劃實在易如反掌，這樣既能避免「阻延行為」爭議，也能減少日後糾紛。然而這案例真的能改變總承建商的做法或心態？或許總承建商已經「積重難返」。

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